A lo largo de la historia de la humanidad siempre se ha asociado la productividad a la cantidad de personas disponibles para una determinada actividad. Tanto si nos referimos a procesos de manufactura, como si se trata de procesos administrativos o de la ejecución de proyectos, la capacidad de producción de un equipo siempre se ha relacionado con el número de manos disponibles para realizar el trabajo.

Este principio se ha aplicado con éxito a lo largo del tiempo bien se tratara en su época de procesos manuales como posteriormente, durante el siglo XX, de procesos industriales. Se trata de un modelo lineal de gran utilidad para realizar previsiones tanto de los tiempos de producción como de los recursos necesarios para realizar una actividad. Un incremento de recursos se traduce en una reducción proporcional de los tiempos de ejecución.

La validez de este modelo ha perdurado más allá de la revolución industrial, resistiendo la progresiva automatización de procesos que ha modificado la relación entre la mano de obra necesaria y la cantidad de producto obtenido. Esta sorprendente longevidad ha sido posible porque todos los cambios en los sistemas productivos del pasado siglo se llevaron a cabo a un ritmo que permitía adaptar esta ecuación a la nueva realidad. En consecuencia, toda previsión de futuro elaborada sobre esta base contemplaba con una precisión aceptable la evolución de la tecnología hacia una nueva realidad. Es por ello que, incluso en un periodo de intensa automatización de procesos, un marco mental de corte lineal para realizar previsiones de futuro seguía siendo la norma habitual.

El modelo lineal fue funcional hasta una fecha muy concreta: el 19 de abril de 1965 Gordon Moore, cofundador de Intel, expresó su visión particular sobre la evolución de la informática. Según Moore, cada dos años se duplicaría la capacidad de integración de transistores en un microprocesador. Esta visión se convirtió en la regla de oro de la industria electrónica hasta el punto que, todavía hoy, sesenta años después de su formulación, la ley de Moore sigue siendo válida.

La evolución exponencial que planteaba Moore suponía un cambio dramático de paradigma con implicaciones universales que superaban de largo el ámbito de influencia del mundo del silicio. Para empezar, esta visión invalidaba toda aplicación del razonamiento continuista y lineal que imperaba hasta la fecha. A partir de este momento, nunca más se podría tratar el futuro como una extensión lineal del pasado. Hasta entonces, no existía una evidencia del momento a partir del cual una tecnología determinada evolucionaría de manera exponencial, pero a partir de Moore, la posibilidad de una disrupción siempre debería estar encima de la mesa. Todos los modelos de previsión y planificación de futuro saltaron por los aires.

Por todo ello, a lo largo de las últimas décadas, algunas actividades y metodologías de planificación que tenían un valor indiscutible bajo el paradigma de gestión lineal, han mostrado sus carencias en un nuevo entorno en el cual cada vez son más los sectores que, de manera directa o indirecta, evolucionan de manera exponencial.

Los primeros que sufrieron las consecuencias de este cambio de paradigma en la previsión de proyectos o en el desarrollo de nuevos productos fueron las consultoras estratégicas que tenían una amplia experiencia en la aplicación de modelos lineales. A modo de ejemplo, la prestigiosa consultora McKinsey&Co aconsejó a AT&T durante los años 80 del siglo pasado que no entrara en el sector de la telefonía móvil argumentando que difícilmente superaría el millón de usuarios para el año 2000. La aplicación de una lógica lineal llevó a McKinsey a un error en su previsión del 99%, cuando ahora sabemos que el negocio móvil entró en el nuevo milenio con más de cien millones de unidades en el mercado.

Raymond Kurzweil, director de Ingeniería de Google y fundador de la Singularity University, ha estudiado este fenómeno a lo largo de más de treinta años.

De sus estudios realizados en diferentes sectores concluye que esta ley de evolución exponencial se puede aplicar cada vez a un mayor abanico de tecnologías. Dentro de este abanico destaca la evolución que han experimentado algunos campos novedosos como la inteligencia artificial y la robótica, pero también algunos sectores tradicionales como la energía.

A día de hoy, ya disponemos de ejemplos suficientes para afirmar con seguridad que toda actividad o proyecto que se sustente sobre alguna de estas tecnologías que evolucionan siguiendo un patrón exponencial estará sometida también ella a esta misma evolución.

En estos casos la dificultad principal con la que debe lidiar el equipo de proyecto reside en la planificación. Un error de un 1% en la planificación de un proceso que sigue una evolución lineal equivale en una desviación en el resultado de un 1%.

En cambio, en un proceso que siga una evolución exponencial, este mismo error en la planificación puede representar una desviación de un 50% en el resultado esperado. Actualmente, toda pretensión de previsión de futuro es ilusoria.

Estamos inmersos en un mundo en el cual nos hemos acostumbrado a ver con cierta frecuencia como desaparecían compañías que, a priori, parecía que gozaban de una salud de hierro. En menos de un siglo, la esperanza de vida de las grandes corporaciones ha caído en más de 50 años, pasando de una media de 67 años a principios de siglo XX a unos escasos 18 años en la actualidad. La gran mayoría de los analistas estiman que esta tendencia se va a mantener en el futuro.

Algunos estudios incluso van un paso más lejos, afirmando que el 75% de las organizaciones que actualmente figuran en el S&P500 habrán desaparecido en menos de una década.

Como contraste, en este mismo mundo impredecible una pequeña startup como Youtube puede evolucionar en menos de 18 meses pasando de financiarse con las tarjetas de crédito de su fundador a ser comprada por Google por 1,4 billones USD.

Ante esta realidad, la única alternativa pasa por instaurar sistemas de trabajo ágiles, orientados al seguimiento y retroalimentación de los resultados que permitan reaccionar de manera efectiva tanto ante cambios de pequeña magnitud como ante grandes disrupciones tecnológicas.

MÀRIUS GIL
INGENIERO INDUSTRIAL
Director de Operaciones en Actio Global
mgil@actioglobal.com