CULTURA LEAN – LES CLAUS DE LA MILLORA CONTÍNUA

Aquest article ha estat extret de la revista GREMI núm/260

Texte en castellà

Son muchas las empresas de todo el mundo que durante las últimas décadas han trabajado en la implantación de programas y dinámicas de mejora sin obtener resultados tangibles. Sobre este particular, un artículo de la revista “The Economist” publicado el año 2000, reveló que sólo el 20% de las empresas que había iniciado algún programa de mejora había conseguido los beneficios esperados. Alrededor del 60% de las organizaciones habían conseguido mejoras durante un breve período de tiempo y un 17% no habían apreciado ninguna mejora.

Diez años después de este primer artículo, un estudio de “Accenture” realizado sobre una muestra integrada por ejecutivos de un centenar de grandes empresas americanas reflejaba que la situación seguía siendo la misma: la mitad de estas organizaciones encuestadas tenían implantados en el 2010 distintos programas de mejora continua y afirmaban que las mejoras obtenidas tenían un impacto mínimo en los resultados de la compañía.

Estos datos son demoledores si tenemos en cuenta el esfuerzo económico, las energías y el tiempo invertido en los programas de mejora. ¿Cómo se entiende que una empresa que dedica tal cantidad de recursos a implantar un sistema de trabajo que se ha demostrado válido sea incapaz de obtener buenos resultados? Sin lugar a dudas la respuesta a esta pregunta viene dada en función de las decisiones que toma la empresa desde el mismo instante de iniciar el proceso de cambio, decisiones que condicionarán el calado y la cualidad de los cambios a adoptar.

Las causas de error en un proceso de implantación Lean
A finales del siglo XIX el científico británico H.W.Bates publicó el resultado de sus observaciones sobre la capacidad de algunas especies en modificar su aspecto exterior. El objetivo que persigue esta metamorfosis no es otro que el dotar a los individuos de una especie inofensiva de una apariencia temible para sus naturales depredadores, pues ellos carecen totalmente de estos rasgos. A esta facultad se le da el nombre de mimetismo batesiano en honor a su descubridor, y su práctica está enormemente extendida tanto en el mundo animal como en el vegetal, con resultados sorprendentes.

Es muy ilustrativo el ejemplo de ciertas especies de serpiente coral: a cierta distancia, es muy probable que incluso un experto confunda una especie inofensiva por una que no lo es. Sin embargo, a medida que nos acercamos, las diferencias empiezan a ser visibles hasta que, en el caso extremo de un ataque, las consecuencias de una mordedura en uno u otro caso son totalmente distintas. Mientras que la dentellada de la serpiente venenosa puede llegar a ser mortal para la víctima, en el caso de la especie imitadora sus efectos no irán más allá de un ligero dolor en la zona afectada.

Es interesante conocer estos comportamientos propios del mundo natural ya que en el fondo son muy parecidas a los planteamientos sobre los que se han basado una gran cantidad de compañías para implantar un sistema de mejora continua sin que ello les haya llevado a conseguir los resultados esperados. Sin temor a equivocarnos podemos afirmar que hay un número significativo de organizaciones cuya estrategia de gestión se limita a adoptar un patrón de actuación determinado, o sea se mimetizan, para seguir con el ejemplo anterior, según lo que dictan en cada momento las modas que se llevan en el mundillo de la gestión. El problema es que el nivel de compromiso con el que asumen el cambio es muy bajo o nulo. Simplemente esperan obtener los resultados que otros han conseguido sólo con ponerse el disfraz más “à la page”.

La implantación de todo nuevo sistema precisa de un compromiso estratégico asumido desde la alta dirección. Por este motivo, antes de adoptar un sistema edificado sobre la base de un modelo específico, es necesario que la dirección reflexione en cuanto a si los valores que promueve se ajustan a la cultura propia de la empresa.

Es preciso admitir que todavía hoy son pocas las empresas que realizan este examen de conciencia como paso previo a la puesta en marcha de un modelo de trabajo. A pesar de los innumerables fracasos ocurridos en la implantación de sistemas organizativos, sigue siendo muy habitual que la adopción de uno u otro modelo venga determinada por la información que llega a oídos de la dirección respecto a cada uno de ellos: si un modelo tiene buena prensa, se procede a su implantación sin detenerse a calibrar el grado de probabilidad de obtener los resultados prometidos.

En el caso del modelo de Toyota, es muy probable que la decisión de implantar el sistema se tome con la mente puesta tan solo en las herramientas, los paneles de gestión, la imagen que proyectan las fábricas y los brillantes resultados que ha obtenido el fabricante japonés olvidando el profundo cambio cultural que la organización debe afrontar. Es muy probable incluso, que los titulares que habitualmente se utilizan para describir la mejora continua o “kaizen” no transmitan la necesidad de un cambio organizacional. Cuando nos referimos a la mejora continua acentuando los talleres o proyectos intensivos dirigidos a la obtención de beneficios rápidos (quick wins), las sugerencias, los pequeños cambios aplicados con diligencia, etc., no explicamos que todo ello precisa de una cultura determinada. Toda organización está preparada para organizar un taller de mejora “kaizen”, pero son pocas las que pueden realizarlo de manera natural, con la frecuencia requerida para dar respuesta a las necesidades del negocio y sin perturbar el funcionamiento normal de la organización.

Al igual que en el ejemplo del mimetismo de los reptiles, la mayoría de las empresas aceptan el cambio pensando en los rasgos distintivos y el aspecto general de lo que han visto o les han explicado, y se olvidan de que la auténtica efectividad del sistema sólo se pone de manifiesto en el momento de la mordedura. Todo lo demás es “attrezzo”: en el momento de la verdad, si no se asumen cambios estructurales de cierta magnitud, la imagen de la empresa puede parecer excelente, pero operativamente es totalmente inocua.

MÀRIUS GIL
ENGINYER INDUSTRIAL
MBA. Consultor Lean Management – Consultor Assiciat de Crealor. Action Consulting Group
mgil@actio-consulting.com